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Cas pratiques Ressources humaines / Management

Le management bienveillant: analyse d’un cas concret

Vous êtes dirigeant(e) ou manager d’équipe

Dans votre vie personnelle, vous est-il déjà arrivé d’aller chez votre garagiste ou chez un commerçant et de le trouver en train de crier sur l’un de ses employés ? Si oui, qu’avez-vous ressenti à ce moment-là ? Etiez-vous indigné(e) par son attitude et ses propos ? Stupéfait(e) ? Mal à l’aise d’observer une telle scène ? Désolé(e) pour l’employé(e) subissant cette humiliation ?

Au-delà de ces ressentis face à la situation, vous êtes-vous posé la question suivante : me suis-je déjà comporté(e) comme cela avec l’un de mes collaborateurs ? Vous avez peut-être même repensé à une situation similaire vécue sur votre lieu de travail.

Alors, quelles sont les conséquences de ces pratiques managériales ?

Souffrance au travail
Souffrance au travail

Le salarié traité de cette manière se sent forcément humilié, infantilisé. Son erreur présente semble annuler tout le travail satisfaisant qu’il a pu faire précédemment. Cela lui renvoie une image de lui-même négative, dévalorisante. Il ne se sent pas reconnu et est privé du droit à l’erreur. L’impact sur sa motivation et son engagement au travail est réel. Pourquoi s’investir au profit d’une structure dans laquelle il est malmené, déconsidéré ?

De plus, lorsque ces pratiques sont récurrentes, elles ont un impact psychologique important pour ceux qui les subissent. Elles peuvent engendrer des conséquences graves : burn-out, difficultés psychiques voire suicide.

Illustration par un cas concret

(Tous les noms et prénoms ont été modifiés)

Le management bienveillant : analyse d'un cas concret
Le management bienveillant : analyse d’un cas concret

Il s’agit de l’entreprise Landa, structurée selon un organigramme pyramidal classique. Elle est dirigée par un directeur général et séparée en trois directions avec en dessous les équipes de terrain. Le Directeur général, que je vais prénommer Charles, a pendant plusieurs années managé en dénigrant ses équipes. Il positionnait les salariés en compétition les uns par rapport aux autres, « divisant pour mieux régner ».  

Il a changé des salariés de poste, voire de service sans concertation. Certains ont été placés en situation hiérarchique, par rapport à leurs collègues directs, puis réaffectés à leur poste initial. Ces pratiques managériales inadaptées ont eu pour conséquences des relations interpersonnelles extrêmement conflictuelles, beaucoup de rancœur, de démotivation et de désengagement.

La situation de la direction n°2

Conflits au travail
Conflits au travail

Au sein de cette direction, la communication entre l’équipe technique et l’équipe administrative s’avérait très difficile. Elle dépendait des affinités entre les personnes. Il en était de même au sein de chaque équipe.  Les conflits relationnels atteignaient une telle ampleur que le simple fait de se retrouver autour d’une table pour une réunion devenait un exercice périlleux.

Yves, le directeur, y avait d’ailleurs renoncé, malgré un positionnement bienveillant à l’égard de ses équipes. En effet, il était littéralement « écartelé » entre ses valeurs managériales centrées sur l’humain et les injonctions de la direction générale. Ses tentatives pour faire évoluer le positionnement de Charles étaient infructueuses. Quant aux salariés, tout en appréciant Yves sur le plan humain, ils le considéraient comme instrumentalisé par Charles. Son attention et sa préoccupation à leur égard étaient assimilées à des tentatives pour les amener à accepter les décisions du directeur général.

Les salariés travaillaient donc sur leurs missions respectives sans échanges entre eux. Cela engendrait des difficultés inhérentes à cette absence de communication et de coordination. Ce dysfonctionnement impactait, entre autres, le suivi des dossiers clients qui se sont plaint à Charles.  Yves, constatant au quotidien les conséquences humaines de cette situation, a convaincu Charles de faire appel à un intervenant extérieur. L’intérêt était de faire entrer dans le service une personne ne connaissant pas le passif de la structure. Elle arriverait donc avec un regard neuf sur les personnes et le fonctionnement. Cette extériorité pouvait permettre également qu’elle ne soit pas assimilée à une direction générale vécue comme maltraitante.

Comment procéder dans un tel cas de figure ?

La première démarche a constitué à rencontrer individuellement l’ensemble des protagonistes (dirigeants et équipes). L’objectif était de comprendre les missions inhérentes à chaque poste et les ressentis personnels. Il s’agissait également d’obtenir une photographie de l’histoire institutionnelle et de la situation actuelle. Cette étape a mis en évidence une absence de confiance, tant du directeur général envers les salariés qu’inversement. Le premier soupçonnait les seconds de développer des stratégies pour travailler le moins possible, les considérant globalement comme des fainéants. Les seconds le soupçonnaient, lui, de chercher un nouveau moyen d’écarter l’un ou l’autre. Ces soupçons réciproques impactaient clairement la communication entre les parties. Il s’agissait d’une sorte de guerre de tranchées : chacun positionné dans son camp et attendant le prochain bombardement de l’ennemi.

Une fois ce constat effectué, la question qui se posait était « comment procéder pour dénouer cette situation de blocage ? »

Le plan d’action mis en œuvre

  • Dans un premier temps, il a consisté à recueillir les attentes individuelles. De plus, il était aussi nécessaire de mesurer la volonté de chacun de contribuer à l’évolution de la situation.
  • Dans un deuxième temps, l’organisation de rencontres au sein d’une même équipe a permis l’expression des ressentis personnels.

Cette étape a nécessité plusieurs séances, du fait de la crispation des relations. L’expression des ressentiments et de la colère a, progressivement, laissé la place à des discussions autour des fonctions de chacun.

  • Dans un troisième temps, ce type de rencontres a aussi été organisé en format inter équipes. Là également, une posture de médiation a permis une expression émotionnelle libre. Cela a ouvert la porte à des échanges sur des problématiques fonctionnelles, telles que la coordination entre les acteurs et entre les services. L’explicitation des contraintes, rencontrées dans l’exercice des missions, a permis une clarification et une meilleure compréhension par les autres acteurs. Les « grains de sable », constatés dans les rouages, n’étaient alors plus assimilés à une volonté de l’autre de nuire à son(ses) collègues. Ils devenaient des problèmes nécessitant une réflexion collective, pour aboutir à une solution concertée.  
  • le quatrième temps a été l’organisation d’une rencontre avec Charles, le directeur général, préparée en amont par les équipes. Au cours de celle-ci, elles ont exprimé leurs ressentis sur les pratiques managériales qu’elles avaient subies et leurs conséquences. Elles ont également valorisé le cheminement collégial effectué, pour parvenir au déblocage de la situation de départ.

Les résultats

À la suite de cette rencontre, Charles s’est montré moins critique dans ses propos concernant les équipes. Pour autant, il n’est pas parvenu à adopter une posture authentiquement bienveillante. Cependant, lorsque l’organisation de la structure nécessitait une évolution de certaines fonctions, il demandait à Yves de l’évoquer préalablement avec le salarié concerné. Il essayait de privilégier la piste d’une négociation, avant la concrétisation.

Le management bienveillant : analyse d'un cas concret
Le management bienveillant : analyse d’un cas concret

Bien que le directeur général n’ait pas complètement modifié son positionnement managérial, les équipes ont capitalisé sur le chemin parcouru pour parvenir à restaurer la communication entre les personnes. En effet, leur capacité à collaborer, pour résoudre la situation de départ, a boosté la confiance en soi et dans le collectif. Cela a valorisé leurs capacités d’adaptation et leurs compétences.  L’engagement de chacun dans ce collectif a contribué à redonner du sens à leur travail.

Pour conclure

Je souhaite insister sur un point. Pour moi, le management bienveillant est plus qu’une méthode managériale. Il s’agit d’un socle de départ indispensable, sur lequel viennent prendre appui des pratiques managériales vertueuses, centrées sur l’humain. L’efficience de cette dimension bienveillante nécessite donc qu’elle soit incarnée à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique. En effet, comme dans le cas concret que je viens de vous exposer, un directeur tout bienveillant qu’il soit (c’était le cas d’Yves), ne suffira pas à contrer les conséquences désastreuses d’un management inadapté, pratiqué aux autres strates de l’organigramme.

Dirigeant(e) / manager d’équipe, vous êtes confrontés à des difficultés de ce type alors contactez-moi pour un rendez-vous (téléphonique ou visio)

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Définition Ressources humaines / Management

Le management bienveillant: définitions et bonnes pratiques

Lorsque que quelqu’un vous parle « Management », quelle est la première idée qui vous vient à l’esprit ? Est-elle plus proche de « La vie est un long fleuve tranquille » ou de « ………, ……, mes emmerdes ! ». Si la seconde proposition est la bonne, cela signifie probablement que vous avez identifié des difficultés dans ce domaine mais que vous ne savez peut-être pas comment procéder pour les résoudre.

En effet, de nombreuses théories existent dans le domaine du management mais il n’est pas si simple de s’y retrouver dans cette diversité.

L’objectif de ce blog est donc de décrypter pour vous les différentes théories managériales, afin que vous puissiez, non pas en choisir une, clé en mains, mais bien au contraire, avoir les éléments vous permettant de choisir les différentes pratiques qui correspondront le mieux à votre structure et à vous-même.

Cet article est consacré au management bienveillant. Pourquoi ce choix ? Tout simplement parce que je suis intimement convaincue que, quel que soient les pratiques managériales qu’un manager décide de mettre en œuvre, elles doivent toutes s’appuyer sur le socle de la bienveillance.

Alors, qu’est-ce que le management bienveillant ?

Contrairement aux idées reçues, manager en mode bienveillant ne signifie pas manager « gentiment ». Il ne s’agit pas de prôner le monde des Bisounours ou l’action charitable. La bienveillance consiste à « veiller au bien d’autrui, c’est une disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui », selon le Larousse. Il s’agit de porter à autrui une attention authentique, de le respecter dans ce qu’il est personnellement et professionnellement.

Comme le dit Gaël CHATELAIN-BERRY (écrivain, conférencier et pionnier du concept de management bienveillant, https://www.gchatelain.com/), « La bienveillance au travail, c’est privilégier le respect humain de ses collaborateurs — de leur temps, de leur vie privée, de leurs impératifs personnels — pour déclencher le bon moteur de motivation des équipes ». Il ne s’agit pas de sacrifier la notion de performance mais, au contraire, de l’obtenir en agissant sur les bons leviers de motivation.

Maintenant, parlons chiffres :

Selon un sondage réalisé par l’Institut Gallup en février 2018, seuls 6% des Français se déclaraient pleinement impliqués dans leur emploi et 50% des départs d’employés étaient directement imputables à leur manager (https://www.challenges.fr/entreprise/vie-de-bureau/bien-etre-au-travail-pourquoi-les-salaries-francais-sont-parmi-les-plus-desengages-d-europe_595166).

Ces résultats mettent en évidence deux aspects :

  • d’une part, l’importance de la qualité du management mis en œuvre ;
  • d’autre part, la nécessité pour le manager d’accorder de l’importance à l’engagement de ses collaborateurs.

Pourquoi, me direz-vous ?

Eh bien, parce qu’un salarié engagé sera potentiellement plus épanoui donc il fera preuve de plus d’initiatives et constituera une réelle force de proposition. Ses positionnements influeront positivement sur la qualité du service rendu aux clients. Le manager a donc tout intérêt à mettre en place des pratiques encourageant la motivation et l’engagement de ses collaborateurs. Cela instaure une dynamique circulaire constructive dans laquelle le bien-être au travail des salariés favorise la bonne santé de l’activité de l’entreprise et donc sa productivité.

Si l’on reprend le chiffre de 6% cité précédemment, cela signifie que 84% des salariés considèrent ne pas être pleinement engagés dans leur travail. Imaginez le potentiel que cela représente ! Quelle serait alors la productivité des entreprises s’ils arrivaient pour travailler le matin avec plaisir ? Cela influerait bien sûr sur l’absentéisme et le turn-over mais pas seulement, l’atmosphère positive qui en découlerait boosterait la productivité.

La mise en œuvre de pratiques managériales encourageant l’engagement des collaborateurs est donc une stratégie gagnant-gagnant pour le dirigeant comme pour les salariés. Le management bienveillant est l’une de ces pratiques.

Mais, attention, si vous l’appliquez avec pour seul objectif, la performance, vous allez instrumentaliser vos collaborateurs, ce qui va à l’encontre du principe même de bienveillance. Celle-ci nécessite, comme je le précisais précédemment, une intention authentique de votre part. La performance sera « la cerise sur le gâteau », le bénéfice collatéral de votre attitude bienveillante.

Alors, comment le mettre en place dans votre structure ?

Voici quatre principes de base ou bonnes pratiques pour s’engager sur la voie du management bienveillant :

1. Faîtes preuve de respect et d’empathie envers vos équipes

Concrètement, dans le quotidien, cela signifie ne pas s’énerver, ne pas humilier ou rabaisser un collaborateur, ne pas le déranger sur ses temps de vie privée, être ponctuel aux réunions ou rendez-vous, … La liste est longue mais Gaël CHATELAIN BERRY la résume de la manière suivante : « ne faîtes pas à vos employés ce que vous n’aimeriez pas qu’on vous fasse. »

2. Pratiquer un feed-back positif

Utiliser l’entretien annuel d’évaluation pour remercier le salarié pour son travail, le féliciter pour ses atouts et ses réussites et pas uniquement pour pointer ses faiblesses ou difficultés. Cela engendrera de la valorisation et un sentiment de reconnaissance.

Et réciproque

En effet, pourquoi ne pas proposer à vos collaborateurs de vous évaluer ? Il ne s’agit pas de faire votre procès en tant que dirigeant mais de pratiquer un feed-back à double sens, qui s’inscrit dans une démarche de progression mutuelle.

3. Responsabiliser vos équipes

Cette notion renvoie à la confiance qui est l’un des piliers du management bienveillant. Cela signifie que vous évaluez vos collaborateurs sur leurs résultats et non sur le nombre d’heures passées au bureau. Vous intégrez donc une marge de flexibilité.

Un autre aspect de cette responsabilisation est que vous pouvez également demander à vos équipes de fixer elles-mêmes leurs objectifs. Vous serez probablement surpris de leur niveau d’exigence, au-delà de celui que vous auriez eu.

4. Soyez disponible, à l’écoute

Là encore, la disponibilité et le sens de l’écoute sont deux piliers du management bienveillant. Le rôle d’un manager est évidemment de gérer ses équipes mais aussi d’être présent pour elles. Il est donc nécessaire de prévoir des créneaux horaires spécifiquement réservés aux échanges avec vos collaborateurs, de les en informer et de respecter ces temps !

Pour conclure

Manager bienveillant

Le management bienveillant est, selon moi, bien plus qu’une méthode managériale. C’est un état d’esprit qui place le manager sur un pied d’égalité avec ses équipes dans le sens où le rôle de l’un n’est pas plus important que celui de l’autre. Les deux sont indispensables à la bonne marche de l’entreprise. Si vous avez visité mon site internet, vous avez sans doute remarqué que j’utilise une métaphore que j’aime beaucoup : celle du chef d’orchestre. En effet, sans le chef d’orchestre, les musiciens rencontreraient des difficultés pour jouer en harmonie et, sans les musiciens, le chef d’orchestre n’aurait pas de job. Pour que la partition soit jouée de manière harmonieuse, ils sont tous indispensables !

Cet article vous a intéressé et vous souhaitez en savoir plus alors contactez-moi pour un rendez-vous (téléphonique ou visio).