Vous êtes dirigeant(e) ou manager d’équipe
Dans votre vie personnelle, vous est-il déjà arrivé d’aller chez votre garagiste ou chez un commerçant et de le trouver en train de crier sur l’un de ses employés ? Si oui, qu’avez-vous ressenti à ce moment-là ? Etiez-vous indigné(e) par son attitude et ses propos ? Stupéfait(e) ? Mal à l’aise d’observer une telle scène ? Désolé(e) pour l’employé(e) subissant cette humiliation ?
Au-delà de ces ressentis face à la situation, vous êtes-vous posé la question suivante : me suis-je déjà comporté(e) comme cela avec l’un de mes collaborateurs ? Vous avez peut-être même repensé à une situation similaire vécue sur votre lieu de travail.
Alors, quelles sont les conséquences de ces pratiques managériales ?
Le salarié traité de cette manière se sent forcément humilié, infantilisé. Son erreur présente semble annuler tout le travail satisfaisant qu’il a pu faire précédemment. Cela lui renvoie une image de lui-même négative, dévalorisante. Il ne se sent pas reconnu et est privé du droit à l’erreur. L’impact sur sa motivation et son engagement au travail est réel. Pourquoi s’investir au profit d’une structure dans laquelle il est malmené, déconsidéré ?
De plus, lorsque ces pratiques sont récurrentes, elles ont un impact psychologique important pour ceux qui les subissent. Elles peuvent engendrer des conséquences graves : burn-out, difficultés psychiques voire suicide.
Illustration par un cas concret
Il s’agit de l’entreprise Landa, structurée selon un organigramme pyramidal classique. Elle est dirigée par un directeur général et séparée en trois directions avec en dessous les équipes de terrain. Le Directeur général, que je vais prénommer Charles, a pendant plusieurs années managé en dénigrant ses équipes. Il positionnait les salariés en compétition les uns par rapport aux autres, « divisant pour mieux régner ».
Il a changé des salariés de poste, voire de service sans concertation. Certains ont été placés en situation hiérarchique, par rapport à leurs collègues directs, puis réaffectés à leur poste initial. Ces pratiques managériales inadaptées ont eu pour conséquences des relations interpersonnelles extrêmement conflictuelles, beaucoup de rancœur, de démotivation et de désengagement.
La situation de la direction n°2
Au sein de cette direction, la communication entre l’équipe technique et l’équipe administrative s’avérait très difficile. Elle dépendait des affinités entre les personnes. Il en était de même au sein de chaque équipe. Les conflits relationnels atteignaient une telle ampleur que le simple fait de se retrouver autour d’une table pour une réunion devenait un exercice périlleux.
Yves, le directeur, y avait d’ailleurs renoncé, malgré un positionnement bienveillant à l’égard de ses équipes.
Yves, le directeur, y avait d’ailleurs renoncé, malgré un positionnement bienveillant à l’égard de ses équipes.
En effet, il était littéralement « écartelé » entre ses valeurs managériales centrées sur l’humain et les injonctions de la direction générale. Ses tentatives pour faire évoluer le positionnement de Charles étaient infructueuses. Quant aux salariés, tout en appréciant Yves sur le plan humain, ils le considéraient comme instrumentalisé par Charles. Son attention et sa préoccupation à leur égard étaient assimilées à des tentatives pour les amener à accepter les décisions du directeur général.
Les salariés travaillaient donc sur leurs missions respectives sans échanges entre eux. Cela engendrait des difficultés inhérentes à cette absence de communication et de coordination. Ce dysfonctionnement impactait, entre autres, le suivi des dossiers clients qui se sont plaint à Charles. Yves, constatant au quotidien les conséquences humaines de cette situation, a convaincu Charles de faire appel à un intervenant extérieur. L’intérêt était de faire entrer dans le service une personne ne connaissant pas le passif de la structure. Elle arriverait donc avec un regard neuf sur les personnes et le fonctionnement. Cette extériorité pouvait permettre également qu’elle ne soit pas assimilée à une direction générale vécue comme maltraitante.
Comment procéder dans un tel cas de figure ?
La première démarche a constitué à rencontrer individuellement l’ensemble des protagonistes (dirigeants et équipes). L’objectif était de comprendre les missions inhérentes à chaque poste et les ressentis personnels. Il s’agissait également d’obtenir une photographie de l’histoire institutionnelle et de la situation actuelle. Cette étape a mis en évidence une absence de confiance, tant du directeur général envers les salariés qu’inversement. Le premier soupçonnait les seconds de développer des stratégies pour travailler le moins possible, les considérant globalement comme des fainéants. Les seconds le soupçonnaient, lui, de chercher un nouveau moyen d’écarter l’un ou l’autre. Ces soupçons réciproques impactaient clairement la communication entre les parties. Il s’agissait d’une sorte de guerre de tranchées : chacun positionné dans son camp et attendant le prochain bombardement de l’ennemi.
Une fois ce constat effectué, la question qui se posait était « comment procéder pour dénouer cette situation de blocage ? »
Le plan d’action mis en œuvre
- Dans un premier temps, il a consisté à recueillir les attentes individuelles. De plus, il était aussi nécessaire de mesurer la volonté de chacun de contribuer à l’évolution de la situation.
- Dans un deuxième temps, l’organisation de rencontres au sein d’une même équipe a permis l’expression des ressentis personnels.
Cette étape a nécessité plusieurs séances, du fait de la crispation des relations. L’expression des ressentiments et de la colère a, progressivement, laissé la place à des discussions autour des fonctions de chacun.
- Dans un troisième temps, ce type de rencontres a aussi été organisé en format inter équipes. Là également, une posture de médiation a permis une expression émotionnelle libre. Cela a ouvert la porte à des échanges sur des problématiques fonctionnelles, telles que la coordination entre les acteurs et entre les services. L’explicitation des contraintes, rencontrées dans l’exercice des missions, a permis une clarification et une meilleure compréhension par les autres acteurs. Les « grains de sable », constatés dans les rouages, n’étaient alors plus assimilés à une volonté de l’autre de nuire à son(ses) collègues. Ils devenaient des problèmes nécessitant une réflexion collective, pour aboutir à une solution concertée.
- le quatrième temps a été l’organisation d’une rencontre avec Charles, le directeur général, préparée en amont par les équipes. Au cours de celle-ci, elles ont exprimé leurs ressentis sur les pratiques managériales qu’elles avaient subies et leurs conséquences. Elles ont également valorisé le cheminement collégial effectué, pour parvenir au déblocage de la situation de départ.
Les résultats
À la suite de cette rencontre, Charles s’est montré moins critique dans ses propos concernant les équipes. Pour autant, il n’est pas parvenu à adopter une posture authentiquement bienveillante. Cependant, lorsque l’organisation de la structure nécessitait une évolution de certaines fonctions, il demandait à Yves de l’évoquer préalablement avec le salarié concerné. Il essayait de privilégier la piste d’une négociation, avant la concrétisation.
Bien que le directeur général n’ait pas complètement modifié son positionnement managérial, les équipes ont capitalisé sur le chemin parcouru pour parvenir à restaurer la communication entre les personnes. En effet, leur capacité à collaborer, pour résoudre la situation de départ, a boosté la confiance en soi et dans le collectif. Cela a valorisé leurs capacités d’adaptation et leurs compétences. L’engagement de chacun dans ce collectif a contribué à redonner du sens à leur travail.
Pour conclure
Je souhaite insister sur un point. Pour moi, le management bienveillant est plus qu’une méthode managériale. Il s’agit d’un socle de départ indispensable, sur lequel viennent prendre appui des pratiques managériales vertueuses, centrées sur l’humain. L’efficience de cette dimension bienveillante nécessite donc qu’elle soit incarnée à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique. En effet, comme dans le cas concret que je viens de vous exposer, un directeur tout bienveillant qu’il soit (c’était le cas d’Yves), ne suffira pas à contrer les conséquences désastreuses d’un management inadapté, pratiqué aux autres strates de l’organigramme.
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